"Grafik", který koupil svého zaměstnavatele

Když si otvíráte on-line bankovnictví, tak - aniž to tušíte - dost možná právě používáte produkt české softwarové firmy BSc. V tomto směru patří mezi světovou špičku. 

"Na začátku devadesátých let jsem studoval ČVUT, když mi kamarád říkal, ať si jdu přivydělat. I když se mi moc nechtělo, ocitl jsem se zde. Ne jako vývojář, ale jako lamač textů," popisuje trochu nečekaný počátek kariéry Petr Koutný. Teprve pak, jak říká, se začal více zajímat o to, co firma BSC vlastně dělá, a zaujalo ho to natolik, že je dnes jejím spolumajitelem a ředitelem.

Sen každého studenta

Petr Koutný nepatří k zakladatelům firmy, ale dá se říct, že v ní vyrostl. Společnost vznikla nedlouho po revoluci a její start byl podobný jako v mnoha takových případech: zakládali ji lidé, kteří své znalosti - v tomto případě IT - původně uplatňovali ve státních podnicích.

A ideální cesta, jak se něco nového přiučit, bylo spojit se se zahraniční firmou, jež pro změnu hledala cestu na vznikající český kapitalistický trh. Tou byla britská společnost orientující se na finanční systémy, známá pod svým letitým názvem Misys.
Petra Koutného ještě coby studenta začal v BSC fascinovat především rozvoj bankovnictví a záhy se objevil požadavek na elektronickou komunikaci mezi bankou a firemní klientelou.

"První požadavek přišel od banky Creditanstalt, pro kterou jsme vyvinuli systém elektronického bankovnictví. To bylo v roce 1995. Následně, když jsem v roce 1998 končil vysokou školu a hledal téma své diplomové práce, mi firma umožnila vyvinout internetovou bankovní aplikaci pro širokou retailovou klientelu, a zároveň tak napsat i svou diplomku. Systém se hned podařilo uvést do života, takže našel reálné využití," popisuje Koutný přelomový okamžik ve své kariéře. Aplikaci se povedlo nabídnout i dalším bankám, například zmíněné Creditanstalt, Prvé komunálne bance v Žilině, Hypobance, Živnostenské bance a dalším.

Hop nebo trop

"Neplánoval jsem, že jediným mým zaměstnavatelem bude BSC. Lákalo mě jít pracovat do nějaké zahraniční korporace, ale naštěstí jsem měl od svého šéfa vždycky dost prostoru, až to jednoho dne dospělo do stadia, kdy jsem dostal nabídku, zda bych nechtěl vést celou bankovní divizi a zda bych se nechtěl stát společníkem," popisuje Petr Koutný. "Majitelé mě ale naučili jednu důležitou věc, a sice že podíly se nedávají, ty je třeba si koupit. Jedině tak je člověk vystaven tlaku, aby se o firmu řádně staral," zmiňuje zajímavou zkušenost Koutný. Peníze tehdy neměl, a tak si na svých prvních deset procent musel půjčit.

Ruská lekce

Tehdy v BSC pracovalo "jen" asi čtyřicet lidí, společnost však rychle rostla a před krizovým rokem 2008 začala rozvíjet své podnikání i v zahraničí. "První země, kam jsme se dostali, bylo v roce 2004 Rusko. Přihodilo se to tak, že jsme v České republice vyvinuli pro GE multikanálovou aplikaci v podobě internetu, mobilního bankovnictví, IVR a call centra.
S mobilním bankovnictvím zaznamenala GE velký úspěch, a když se manažeři posléze rozutekli do světa, nezapomněli na zkušenost, kterou s námi udělali," líčí Petr Koutný. A tak přišla nabídka od Petra Šmídy, jenž vedení české banky GE vyměnil za vedení ruské Alfa Bank.

"Ohromně nás to nakoplo, ale zároveň ohrozilo naši firemní kulturu - nutíte klienty zvyklé na Prahu létat do Moskvy a mluvit s lidmi, kteří jsou jinak nastaveni," přiznává Koutný a dodává, že firma tehdy přišla o řadu lidí. I tak se BSC v roce 2007 ekonomicky dostalo na pomyslný vrchol. Tehdy už pro podnik pracovala více než stovka zaměstnanců a obrat se pohyboval okolo čtvrtmiliardy korun.

"Jenže přišel rok 2008 a tak rychle, jako jde Východ nahoru, padá i dolů," konstatuje Petr Koutný a dodává: "Měli jsme rok rozpracovaný projekt a potom zákazník zavolal, abychom už nejezdili.

Přitom náš byznys je postaven na tom, že projekty jsou zaplaceny až na konci." Tenkrát prý musel propustit desítky lidí, což byl okamžik, jaký by už nikdy nechtěl zažít. I ti, kteří zůstali, si museli sáhnout na své mzdy.

Nechceš to koupit?

Dosavadní majitelé dospěli k poznání, že podobný stres nechtějí podstupovat, a hledali kupce svých podílů. Nikdo se nenašel, a tak to Petr Koutný vzal jako výzvu a v roce 2012 se stal hlavním majitelem BSC. Po vzoru zakladatelů přitom nabídl 20procentní podíl i dalším lidem v managementu. "Úvěry byly splatné za šest let, ale podařilo se je splatit už za dva roky," říká Koutný. Tak rychle se totiž firma dokázala oklepat z přestálé krize.

Dnes má BSC tři divize. Ta největší se orientuje na digitální bankovnictví, druhá se věnuje reportingu, tedy výkaznictví pro regulátory finančních trhů, a třetí divize se zaměřuje na oblast hlavních bankovních systémů - provozního srdce každé banky. V digitálním bankovnictví patří BSC mezi světovou top pětku, v případě reportingu na českém trhu drží až 70procentní tržní podíl. Vedle bank, které hrají jednoznačný prim, najdeme mezi klienty i pojišťovny, penzijní fondy nebo investiční společnosti. MALÝ ČESKÝ TRH

Takto úzká specializace zároveň znamená, že prostor pro další růst na lokálním trhu je značně omezen. To je důvod, proč dnes BSC hledá nové příležitosti také v zahraničí. "Po Rusku přišla Ukrajina, Ázerbájdžán, Gruzie, Arménie, Kazachstán či Vietnam a loni se nám podařilo vstoupit do Spojených států," vyjmenovává Koutný.

Důvod, proč se BSC v takové míře orientuje na postsovětské země, je jednoduchý. Jednak je to důsledek prvotní zkušenosti s Ruskem, jednak mladost finančního trhu v těchto zemích a velká snaha s často neutěšeným stavem udělat razantní změny. "Byla zde mnohem větší poptávka po podobných produktech, protože zákazníci měli vůli něco měnit. V západní Evropě banky už nějak fungují, chtějí se sice zlepšovat, ale prostřednictvím převážně drobných změn," vysvětluje byznysmen.

Tak jak bývá u softwaru zvykem, ani zde prodejem řešení nic nekončí, ale začíná roky trvající vztah, během něhož je produkt, respektive služba udržována v chodu a rozvíjena. V USA se přitom rýsuje jiný obchodní model: zákazník ušetří počáteční jednorázovou investici za celé řešení, ale platí pravidelné částky za pronájem řešení včetně jeho podpory a rozvoje. Je to podobné, jako když se domácnost rozhoduje, zda si na počítač nainstaluje pevnou verzi MS Office, nebo si bude udržovat jeho roční předplatné.

Výchova trvá rok

Stěžejní úlohu při získávání nových zakázek hraje obchodní tým, lépe řečeno několik týmů s působením v dané zemi. "Obchodníkům je předsunut marketingový tým, který se stará o to, aby se o nás vědělo, protože drtivá většina byznysu se realizuje přes tendry," konstatuje Koutný a dodává: "Musíte opravdu rozumět tomu, co nabízíte, proto je problém sehnat nového obchodníka a jeho výchova trvá minimálně rok." Podle Koutného tak mnozí obchodníci v BSC pracují dlouho, protože pokud by odešli, i oni by ztratili výhodu v podobě znalosti specifického know-how této společnosti.
V marketingové komunikaci hrají klíčovou úlohu odborné konference.
"Jsou to především konference o digitálním bankovnictví. V médiích je pro prezentaci stěžejní britský odborný IBS Journal a na významu i v našem byznysu nabírají sociální sítě," říká o klíčových prvcích komunikace Koutný.

Soustředíme se na vývoj

V dalších letech se chce firma soustředit na rozvoj svých produktů, nikoli nabírat další desítky lidí na realizaci zakázkových projektů. "Mimochodem, typická doba pro zobchodování jednoho případu je až rok, což je ale také přibližně stejná doba, jakou máme na realizaci celého projektu." K obnově softwaru sahají banky zhruba jednou za pět let.

"Dnešním limitem jsou, tak jako všude, lidé. Celá skupina BSC má už přes tři sta zaměstnanců a ročně nabereme třicet až šedesát nových. Nejde jen o Prahu, máme celkem osm poboček - v Olomouci, Košících, Prešově a čtyři v Rusku. Všichni přitom pracují globálně," říká Petr Koutný. Na obchod dnes připadá desítka lidí, dále je tu osm liniových manažerů, do deseti projektových manažerů, zbytek tvoří analytici, vývojáři, testeři, zkrátka všichni ti, které laická veřejnost hází do jednoho pytle s názvem ajťáci.

Na nových trzích se v následujících letech bude BSC soustředit na hledání partnerů, kteří se sami o nové zakázky postarají. "Máme obrovskou poptávku po produktech, jež dnes nabízíme, jenže co po třech letech, když tyto produkty zastarají? To je důvod, proč je pro náš další růst nutné orientovat se na vývoj produktů, ale jejich prodej a implementaci na nových trzích přenechat partnerům," je přesvědčen Koutný.

VÍCE PODOBNÝCH ČLÁNKŮ NALEZNETE V ČASOPISU FAKTOR S, KTERÝ VYCHÁZÍ KAŽDÝ ČTVRTEK. 

Čtěte dále

další zprávy